Dieser Text von Georg Schreyögg und Christian Noss beschäftigt sich mit der Wandelproblematik in Organisationen, übt Kritik Organisationsentwicklungs-Ansatz und setzt sich mit organisatorischem Lernen auseinander. Die immer stärker werdende Komplexität von technischen und sozialen Interaktionen und der gewaltige Zuwachs an Wissen machen es unerlässlich, dass sich Organisationen mit ständig neuen Anforderungen auseinandersetzten und sich diesen auch anpassen. Dies ist der kritische Erfolgsfaktor, der das Überleben einer Organisation sichert.
Planung des organisatorischen Wandels: Überblick
Die klassische Organisationslehre sieht Wandlungsprozesse als Planungsproblem. Sie reagierte darauf häufig mit einer noch genaueren Planung, was in Folge die Problematik durch die Versteifung nicht löst, sondern eher noch versteift.
Die Human Ressource Schule erklärte den organisatorischen Wandel als erste zu einem selbstständigen Problem und entwickelte neue Wege zu dessen Lösung. Der Ausgangspunkt der Organisationsentwicklung war die Feststellung, dass ein starker Zusammenhang zwischen einer erfolgreichen Umstellung auf neue Strukturen und der Einstellung und emotionaler Stimmung der Mitglieder besteht. Dies wurde unterstrichen durch Kurt Lewin, welcher durch seine experimentellen Studien einen Anstoß zur Erforschung des Widerstandes gegen Änderungen gab. Seine Methoden der Teilnehmeraktivierung waren der Grundstein der goldenen Regeln des erfolgreichen Wandels.
Die goldenen Regeln lauten:
• Information über bevorstehenden Wandel und Einbeziehung bei Veränderungsentscheidungen
• Veränderungsprozesse werden in der Gruppe als weniger beängstigend empfunden und werden in ihr schneller vollzogen
• Kooperation fördert die Bereitschaft zur Veränderung
• Wandelprozesse unterliegen Zyklen. Sie benötigen eine Auftauphase und eine Stabilisierungsphase.
Lewin geht von einem Gleichgewichtszustand aus, von dem man sich im Wandel lösen muss. Diese Loslösung benötigt eine...